Reduzir o Governo: Lições da Nova Zelândia

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Reduzir o Governo 

No início dos anos 80, a Nova Zelândia era um país cada vez mais estagnado (em relação aos países mais ricos do mundo) até que, em meados da década de 1980, um governo de esquerda (Labour Party) adoptou um conjunto enorme de medidas liberais. O Labour Party acabou com um consenso de 50 anos na Nova Zelândia que defendia as políticas Keynesianas e a intervenção do Estado na economia como modelo a seguir e abandonou os seus princípios sociais-democratas. É óbvio que uma reestruturação tão radical teve algumas consequências menos boas a curto prazo, mas agora passados 30 anos podemos afirmar que a Nova Zelândia graças a esta mudança cresceu imensoé um dos países mais desenvolvidos do mundo e felizmente continua a ser um dos países mais economicamente livres do mundo (algo que devemos agradecer quer ao Labour Party de centro-esquerda, quer ao National Party de centro-direita que continuou o caminho iniciado pelo Labour Party).

O seguinte excerto é adaptado de uma palestra dada no dia 11 de Fevereiro de 2004, no Hillsdale Campus, durante um seminário de cinco dias sobre “As Condições do Capitalismo-Livre Mercado”, copatrocinado pelo Center for Constructive Alternatives e pelo Ludwig von Mises Lecture Series.

Reduzir o Governo: Lições da Nova Zelândia

Se olharmos para a história, o crescimento do governo tem sido um fenómeno recente. Começando nos anos de 1850 e durando até aos anos de 1920 ou 1930, a quota do governo no PIB na maioria das economias industrializadas do mundo foi de cerca de seis por cento. Desse período em diante – e em particular desde os anos 50 – temos assistido a uma explosão maciça na quota do governo no PIB, em alguns lugares chega a tanto como 35-45 por cento (No caso da Suécia, claro, chegou aos 65 por cento e a Suécia quase que se autodestruiu como resultado. Está agora a desmantelar alguns dos seus programas sociais para se manter economicamente viável). Pode esta situação ser interrompida ou mesmo revertida? No meu ponto de vista, com base na experiência pessoal, a resposta é “sim”. Mas, isso requer altos níveis de transparência e consequências significativas para quem toma más decisões – e essas não são coisas fáceis de se fazer.

O que estamos a assistir em todo mundo neste momento é aquilo a que eu chamaria de uma silenciosa revolução, o que se reflete numa mudança na forma como as pessoas vêem a responsabilidade do governo. A velha ideia de responsabilidade simplesmente declarou que o governo deve gastar o dinheiro de acordo com as verbas que tem. A nova ideia é baseada em perguntar: “O que é que nós obtemos em benefícios públicos como resultado do gasto deste dinheiro?”. Esta é uma questão que tem sempre sido feita na área dos negócios, mas não tem sido a norma para os governos. E aqueles governos que hoje estão a lutar bravamente com esta questão estão a mostrar resultados extraordinários. Esta foi certamente a base das reformas bem sucedidas no meu próprio país, a Nova Zelândia.

O rendimento per capita da Nova Zelândia no período anterior ao final de 1950 era o número três do mundo, atrás dos Estados Unidos e Canadá. Mas, em 1984 , o rendimento per capita havia caído para 27º no mundo, ao lado de Portugal e Turquia. Para além disso, a nossa taxa de desemprego era de 11,6 por cento, tínhamos tido 23 anos sucessivos de défices (por vezes, variando tão alto quanto 40 por cento do PIB), a nossa dívida havia crescido para 65 por cento do PIB e as nossas classificações de crédito eram continuamente rebaixadas. A despesa do Estado era 44 por cento do PIB, o capital de investimento ia saindo em grandes quantidades e a microgestão e controlo do governo invadiu todos os níveis da economia.

Nós tínhamos controlo das trocas com o estrangeiro, o que significava que eu não podia comprar uma assinatura da revista The Economist, sem a autorização do Ministério das Finanças. Eu não podia comprar ações de uma empresa estrangeira sem abrir mão da minha cidadania. Havia controlo de preços em todos os bens e serviços, em todas as lojas e em todas as indústrias de serviços. Havia controlo de salários e congelamento de salários. Eu não poderia pagar mais aos meus funcionários – ou pagar-lhes um bónus – mesmo se eu quisesse. Havia controlo de importação sobre os bens que eu podia trazer para o meu país. Havia níveis maciços de subsídios às indústrias, a fim de mantê-las viáveis. Os jovens estavam a emigrar em massa.

Despesa e Impostos

Quando um governo reformador foi eleito, em 1984, identificou três problemas : demasiada despesa, demasiados impostos e demasiado governo. A questão era como cortar gastos e impostos e diminuir o papel do governo na economia. Bem, a primeira coisa que se tem de fazer nesta situação é descobrir o que se está a receber por dólar gasto. Para este fim, implementámos uma nova política, segundo a qual o dinheiro não seria simplesmente atribuído às agências governamentais; em vez disso, haveria um contrato com os altos executivos dessas agências, onde estava claramente delineado o que era esperado em troca do dinheiro.
Os líderes destas agências governamentais passaram a ser escolhidos com base numa busca mundial e receberam contratos a termo – cinco anos com uma possível extensão de mais três anos. O único fundamento para o seu despedimento era a não execução do acordado, de modo a que um governo recém-eleito não pudesse simplesmente mandá-los embora como tinha acontecido com os funcionários públicos no sistema antigo. E, claro, com esses tipos de incentivos , os chefes dessas agências estatais – tal como CEOs do sector privado – fizeram com que o grupo seguinte de pessoas tivesse objectivos muito claros, que era esperado que atingissem também.
A primeira medida que tomámos com cada agência foi em relação ao aconselhamento/assessoria política. Esta assessoria política tinha como objetivo produzir um vigoroso debate entre o governo e os chefes das agências estatais sobre como atingir metas, como reduzir a fome e o número de sem-abrigos. Isto não significa, aliás, como é que o governo poderia alimentar ou abrigar mais pessoas – isso não é importante. O que é importante é a extensão em que a fome e o número de sem-abrigos são realmente reduzidos. Noutras palavras, deixámos claro que o que é importante não é quantas pessoas estão no bem-estar [entenda-se Estado de bem-estar social, Estado-providência ou Estado social], mas quantas pessoas saíram da dependência do Estado Social e passaram para a vida independente.

Quando começámos a trabalhar através deste processo, nós também fizemos algumas perguntas fundamentais às agências estatais. A primeira pergunta foi: “O que estão a fazer?”. A segunda pergunta foi: “O que deveriam estar fazer?”. Com base nas respostas, de seguida dissemos: “Eliminem o que não deveriam estar a fazer” – isto é, se estão a fazer algo que claramente não é responsabilidade do governo parem de fazer isso. De seguida, a pergunta final: “Quem deve estar a pagar? o contribuinte, o utilizador, o consumidor ou a indústria?”. Perguntámos isto porque, em muitos casos, os contribuintes estavam a subsidiar coisas que não os beneficiavam. E quando se afasta o custo dos serviços dos seus consumidores e utilizadores reais, promove-se o uso excessivo e desvaloriza-se o que quer que esteja a ser feito.

 

Quando começámos este processo com o Departamento de Transportes, o mesmo tinha 5.600 funcionários. Quando terminámos tinha 53. Quando começámos com o Serviço Florestal, o mesmo tinha 17.000 funcionários. Quando terminámos tinha 17. Quando aplicámos isto ao Ministério das Obras Públicas, o mesmo tinha 28.000 funcionários. Eu fui Ministro das Obras Públicas e acabei a ser o seu único funcionário. Neste último caso, a maioria do que este departamento fazia era na área da construção e engenharia, e há muitas pessoas que podem fazer isso sem o envolvimento do governo. E se alguém me diz: “Mas destruiu todos os postos de trabalho!” – Bem, isso simplesmente não é verdade. O governo deixou de empregar pessoas naqueles postos de trabalho, mas a necessidade daquele trabalho não desapareceu. Eu visitei alguns dos trabalhadores florestais alguns meses depois de terem perdido os seus empregos no governo e eles estavam bastante felizes. Eles disseram-me que estavam a ganhar cerca de três vezes o que costumavam ganhar – para além disto, eles ficaram surpresos ao saber que conseguiam fazer cerca de 60 por cento mais do que aquilo a que estavam habituados! A mesma lição se aplica aos outros trabalhos que mencionei.

Algumas das coisas que o governo estava a fazer simplesmente não são função do governo. Então, nós vendemos as telecomunicações, companhias aéreas, sistemas de irrigação, serviços de computação, escritórios de impressão do governo, companhias de seguros, bancos, títulos financeiros, hipotecas, ferrovias, serviços de autocarros, hotéis, linhas de transporte, etc. Resultado principal quando vendemos estas coisas: a sua produtividade subiu e o custo dos seus serviços desceu, traduzindo-se em ganhos importantes para a economia. Além disso, decidimos que outras agências estatais deveriam ser geridas pelo governo como empresas com fins lucrativos e que pagam impostos. Por exemplo, o sistema de controlo de tráfego aéreo foi transformado numa empresa independente, tendo sido dadas instruções que a mesma deveria atingir uma aceitável taxa de retorno e pagar impostos e tendo sido dito que a mesma não poderia obter qualquer capital de investimento do seu proprietário (o governo). Fizemos isto com cerca de 35 agências. Juntas, elas costumavam custar-nos cerca de um bilião de dólares por ano; depois, elas produziram cerca de um bilião de dólares por ano em receitas e impostos.

Nós conseguimos uma redução global de 66 por cento do tamanho do governo, medido pelo número de funcionários. A quota do governo no PIB caiu de 44 para 27 por cento. Estávamos agora em superavit e estabelecemos uma política de nunca deixar dólares por gastar: Nós sabíamos que se não nos livrássemos desse dinheiro, algum palhaço o gastaria. Então nós usámos a maior parte do excedente para pagar a dívida e a dívida baixou de 63 por cento para 17 por cento do PIB. Nós usamos o restante do excedente a cada ano para aliviar a carga de impostos. Nós reduzimos as taxas de imposto sobre o rendimento para metade e eliminámos os impostos incidentais. Como resultado destas políticas, a receita aumentou 20 por cento. Sim, Ronald Reagan estava certo: taxas de imposto menores produzem mais receita.

Subsídios, Educação e Competitividade

… E a invasão do governo sob a forma de subsídios? Em primeiro lugar, precisámos de reconhecer que o principal problema dos subsídios é que eles tornam as pessoas dependentes; e quando se torna as pessoas dependentes, elas perdem a sua inovação e sua criatividade e tornam-se ainda mais dependentes.

Deixem-me dar um exemplo: Em 1984, a criação de ovelhas na Nova Zelândia estava a receber cerca de 44 por cento do seu rendimento de subsídios do governo. O seu produto principal era cordeiro e cordeiro no mercado internacional era vendido a 12,50 dólares americanos (com o governo a fornecer mais 12,50 dólares americanos) por unidade. Bem, nós acabámos com todos os subsídios à criação de ovinos num ano. E, claro, os criadores de ovelhas ficaram descontentes. Mas, quando aceitaram que os subsídios não iram voltar, eles montaram uma equipa de pessoas encarregue de descobrir como poderiam obter 30 dólares por carcaça ovina. A equipa concluiu que isso seria difícil, mas não impossível. Era necessário produzir um produto inteiramente diferente, processá-lo de uma maneira diferente e vendê-lo em diferentes mercados. Dois anos passados, em 1989, tinham conseguido converter o seu produto de 12,50 dólares em algo cujo novo valor era de 30 dólares. Por volta de 1991, valia 42 dólares; em 1994, valia 74 dólares; e em 1999, valia 115 dólares. Por outras palavras, a ovinocultura da Nova Zelândia “saiu para o mercado” e descobriu pessoas que estavam dispostas a pagar preços mais elevados pelo seu produto. Agora podem ir aos melhores restaurantes dos EUA e comprar cordeiro da Nova Zelândia e pagar algo entre os 35 e os 60 dólares por pound (cerca de 450g).

Escusado será dizer que, como nós retirámos o apoio do governo à indústria, foi amplamente previsto que haveria um enorme êxodo de pessoas. Mas isso não aconteceu. Para dar um exemplo, perdemos apenas cerca de três quartos de um por cento das empresas agrícolas – e estas foram as pessoas que não deveriam ter sido agricultoras. Adicionalmente, alguns previram um grande movimento em direção à organização corporativa em oposição à agricultura familiar. Mas nós assistimos exatamente ao inverso. A agricultura empresarial saiu e agricultura familiar expandiu-se, provavelmente porque as famílias estão dispostos a trabalhar por menos do que as empresas. No final, foi a melhor coisa que possivelmente poderia ter acontecido. E demonstrou que se as pessoas só tiverem como escolha serem criativas e inovadoras, elas vão encontrar soluções.

 

A Nova Zelândia tinha um sistema educacional que também estava a falhar. O sistema estava a falhar cerca de 30 por cento das suas crianças – especialmente aqueles em áreas socioeconómicas mais baixas. Nós colocámos mais e mais dinheiro na educação durante 20 anos e alcançámos resultados cada vez piores.

Tinha-nos custado duas vezes mais para obter um resultado mais pobre do que o que tinha sido obtido 20 anos antes com muito menos dinheiro. Então decidimos repensar o que estávamos a fazer nesta área também. A primeira coisa que fizemos foi identificar para onde estavam a ir os dólares para a educação estar pior. Nós contratámos consultores internacionais (porque não confiávamos nos nossos próprios departamentos para executar esta tarefa) e eles reportaram que para cada dólar que estávamos a gastar com educação, 70 cêntimos estavam a ser engolidos pela administração. Assim que ouvimos isto, nós eliminámos imediatamente todos os Conselhos (Administração) de Educação no país. Cada escola passou a ser controlada por um Conselho de Administração eleito pelos pais das crianças que frequentavam aquela escola, e por mais ninguém. Demos às escolas uma quantia de dinheiro com base no número de alunos que iam para as mesmas. Ao mesmo tempo, nós dissemos aos pais que eles tinham o direito absoluto de escolher onde os seus filhos eram educados. É absolutamente detestável para mim que seja quem for diga aos pais que eles têm de mandar os seus filhos para uma má escola. Convertemos 4.500 escolas a este novo sistema tudo no mesmo dia .

Mas nós fomos ainda mais longe: Tornámos possível às escolas privadas serem financiadas exatamente da mesma forma que as escolas públicas, dando aos pais a capacidade de gastar os seus “dólares de educação” onde quer que eles escolhessem. Mais uma vez, toda a gente previu que haveria um grande êxodo de estudantes do ensino público para as escolas privadas, porque as escolas privadas demostravam uma vantagem académica, de 14 a 15 por cento. Isso não aconteceu, até porque o diferencial entre as escolas desapareceu em cerca de 18-24 meses. Porquê? Porque, de repente, os professores perceberam que se perdessem os seus alunos, perderiam o financiamento; e se eles perdessem o financiamento, perderiam os empregos. Oitenta e cinco por cento dos nossos alunos foram para escolas públicas no início deste processo. Este número caiu apenas para cerca de 84 por cento depois do primeiro ano, mais ou menos, das nossas reformas. Mas três anos depois, 87 por cento dos estudantes estavam a ir para as escolas públicas. Mais importante, passámos de estar 14 ou 15 por cento abaixo dos nossos colegas internacionais para estar cerca de 14 ou 15 por cento acima dos nossos pares internacionais em termos de níveis de escolaridade.

Agora, considerem a tributação e a competitividade: O que muitos no sector público hoje não conseguem reconhecer é que o desafio da competitividade é mundial. Capital e trabalho conseguem-se mover tão livremente e rapidamente de um lugar para outro que a única maneira de impedir que as empresas saiam é a certeza de que o nosso clima de negócios é melhor do que qualquer outro. Seguindo este raciocínio, houve uma circunstância muito interessante na Irlanda há apenas dois anos. A União Europeia, liderada pela França, foi muito crítica em relação à política fiscal irlandesa – particularmente na que diz respeito às empresas – porque os irlandeses tinham reduzido os impostos sobre as empresas de 48 por cento para 12 por cento e a Irlanda foi inundada por empresas. A União Europeia queria impor uma penalização à Irlanda, na forma de um imposto sobre as empresas de 17 por cento, de modo a que ficassem alinhados com outros países europeus. Escusado será dizer que os irlandeses não alinharam nessa ideia. A Comunidade Europeia respondeu dizendo que o que os irlandeses estavam a fazer era injusto e não competitivo. O ministro irlandês das Finanças concordou: Ele destacou que a Irlanda estava a cobrar 12 por cento às empresas, enquanto estava a cobrar aos seus cidadãos apenas 10 por cento. Então Irlanda reduziu a taxa de impostos para as empresas para 10 por cento também. Aí está mais uma situação em que o Francês perdeu!

 

Quando nós, na Nova Zelândia, olhámos para o nosso processo de recolha de receitas, encontrámos um sistema extremamente complicado de uma forma que distorcia os negócios, bem como as decisões privadas. Assim, fizemos algumas perguntas: Estava o nosso sistema fiscal preocupado em coletar receita? Estava preocupado com a coleta de receitas e também com a prestação de serviços sociais? Ou estava preocupado com a coleta de receita, com a prestação de serviços sociais e com a mudança de comportamento, com os três? Decidimos que os serviços sociais e os componentes comportamentais não tinham qualquer lugar num sistema racional de tributação. Então resolvemos que só teríamos dois mecanismos para tributar receita – um imposto sobre o rendimento e um imposto sobre o consumo – e que iríamos simplificar estes mecanismos e reduzir as taxas tanto quanto possivelmente poderíamos.

Nós baixámos a taxa de imposto sobre os rendimento elevados de 66 para 33 por cento e fixámos essa taxa para todos os que tinham rendimentos mais elevados. Além disso, nós baixámos a taxa de imposto mais baixa de 38 para 19 por cento, a qual se tornou a taxa fixa para a população de rendimentos baixos. De seguida, definimos uma taxa de imposto sobre o consumo de 10 por cento e eliminámos todos os outros impostos – impostos sobre ganhos de capital, impostos sobre a propriedade, etc. Nós projetámos cuidadosamente este sistema de modo a que produzisse exatamente a mesma receita que estávamos a receber antes e apresentámo-lo ao público como um jogo de soma zero. Mas, o que realmente aconteceu foi que recebemos 20 por cento mais receitas do que antes. Porquê? Nós não tínhamos contado com o aumento do cumprimento voluntário. Se as taxas de impostos são baixas, os contribuintes não vão contratar advogados e contabilistas muito caros para encontrar brechas para fugir aos impostos. De facto, todos os países do mundo que eu observei que simplificaram drasticamente e reduziram as suas taxas de impostos terminaram com mais receita, e não menos.

E as regulações? O poder regulador é habitualmente delegado a funcionários que não foram eleitos, os quais depois restringem as liberdades das pessoas assumindo pouca ou nenhuma responsabilidade. Estas regulações são extremamente difíceis de eliminar uma vez aprovadas. Mas nós encontrámos uma maneira: Nós simplesmente reescrevemos os estatutos em que as regulações estavam baseadas. Por exemplo, nós reescrevemos as leis ambientais, transformando as mesma na Lei de Gestão de Recursos – reduzindo uma lei que tinha 25 polegadas de espessura (63,5 cm) para 348 páginas. Nós reescrevemos o código de impostos, todas as leis de exploração agrícola, e as leis sobre segurança e saúde no trabalho. Para fazer isso, juntámos os nossos cérebros mais brilhantes e dissemos-lhes para fingirem que não havia uma lei pré-existente e que deveriam criar o melhor ambiente possível para a indústria prosperar. Estas novas leis, em efeito , revogaram o antigo, o que significa que todos as regulações existentes na altura morreram – todas, uma a uma.

Pensar de forma diferente sobre o Governo

O que eu tenho vindo a discutir é realmente apenas uma nova forma de pensar sobre o governo. Deixem-me contar como nós resolvemos o nosso problema em relação aos cervos: O nosso país não tinha muitos animais indígenas até os Ingleses importarem veado para a caça. Estes cervos começaram a fugir, tornando-se selvagens e desagradáveis pragas. A nossa população passou 120 anos a tentar eliminá-los, até que um dia alguém sugeriu deixarmos as pessoas fazer criação dos mesmos. Então dissemos à comunidade agrícola que todos poderiam capturar e criar veados, mas teriam que os manter dentro de uma área cercada por uma vedação de 8 pés (244 cm). E nós não gastámos mais um dólar na erradicação de cervos a partir daquele dia. Nenhum. E, agora, a Nova Zelândia fornece 40 por cento do mercado mundial de carne de veado. Através da aplicação de simples bom senso, nós transformámos um passivo num ativo.

Deixem-me compartilhar uma última história: O Departamento de Transportes veio até nós um dia e disseram-nos que precisavam de aumentar as taxas para as (renovações das) licenças de condução. Quando perguntámos o porquê, eles disseram que o custo de uma nova licença não estava a ser totalmente recuperado com as taxas daquela altura. De seguida, perguntámos porque é que deveríamos estar a fazer esse tipo de atividade. As pessoas do Departamento dos Transportes claramente pensaram que esta era uma pergunta muito estúpida. “Todos precisam de uma licença de condução”, disseram eles. Eu depois respondi que recebi a minha quando tinha 15 anos e perguntei-lhes: “Em que é que emitir uma nova licença testa a competência do condutor?”. Demos-lhes dez dias para pensar sobre isso. A certa altura, eles sugeriram que a polícia precisa das licenças de condução para fins de identificação. Nós respondemos que este era o propósito de um cartão de identidade, não de uma licença de condução. Finalmente, eles admitiram que não conseguiram encontrar uma boa razão para o que estavam a fazer – por isso, extinguimos todo o processo! Agora uma licença de condução é válida até uma pessoa fazer 74 anos, data após a qual deve fazer um teste médico anual para garantir que ainda é competente para conduzir. Assim, não só nós não precisávamos de novas taxas, como até eliminámos todo um departamento. Isto é o que eu quero dizer com pensar de forma diferente.

 

Há algumas grandes coisas que acontecem, seguindo esta forma de pensar, nos Estados Unidos actualmente. Podem não saber, mas em 1993 o Congresso aprovou uma lei chamada Lei da Performance e Resultados do Governo. Esta lei obriga os departamentos do governo a identificar num plano estratégico o que é que pretendem atingir e a elaborarem um relatório todos os anos que informe o que realmente conseguiram atingir em termos de benefícios públicos.

Na sequência disto, há dois anos o presidente Bush trouxe para a mesa algo chamado de Agenda de Gestão do Presidente, através da qual se examinaria a informação destes relatórios e se decidiria como responder. Estes mecanismos são prometedores caso sejam usados corretamente. Considerem isto: atualmente há 178 programas federais projetados para ajudar as pessoas a voltar ao trabalho. Eles custam 8,4 biliões de dólares e 2,4 milhões de pessoas estão empregadas como resultado da aplicação dos mesmos. Mas se retirarmos os três programas mais eficazes destes 178 e aplicarmos os 8,4 biliões de dólares apenas a estes, o resultado provável seria que 14,7 milhões de pessoas encontrassem emprego. O status quo custa à América mais de 11 milhões de empregos. O tipo de novo pensamento de que eu estou a falar construiria no sistema consequências para o administrador que é responsável por este falhanço na boa gestão do dinheiro dos contribuintes. É nesta direcção que o governo precisa de se mover.

Maurice P. McTigue

Texto original, traduzido por Bernardo Blanco. 

http://www.waynedaniel.net/images/Document1.pdf

 

 

 

 

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